De woorden Culture eats strategy for breakfast waren afkomstig van de briljante meest constante management en organisatie-denker van onze tijd; Peter Drucker. Schrijver van diverse boeken, hoogleraar en consultant Drucker schrijft dat niet één organisatievorm de juiste is. Hij adviseert management een organisatiestructuur te vinden die het beste past bij het uit te voeren werk. De organisatievorm is met name het middel om mensen productief te laten zijn.
Drucker heeft onderzoek gedaan naar fundamentele vraagstukken van deze eeuw, de veranderingen in de wereldeconomie en de praktijk van het managen. Wat zijn de nieuwe realiteiten en hoe kunnen bedrijven hun strategieën aanpassen aan deze nieuwe uitdagingen? Dat deed hij vóórdat een pandemie alles veranderde en inmiddels is zichtbaar en voelbaar dat hij veel zaken bij het rechte eind had.

Ondanks dat we ons nog in het Coronatijdperk bevinden kunnen we achteromkijken naar wat dit ons tot op heden gebracht heeft. Veel organisaties en opleidingsinstituten hebben een versnelde digitalisering doorgevoerd. Met de komst van de pandemie werd het noodzakelijk om naar bestaande businessmodellen te kijken en we gingen massaal hybride werken. Hoe dan ook zijn dit ontwikkelingen waar leidinggevenden van het één op het andere moment mee geconfronteerd zijn geworden. Mochten zij in de veronderstelling zijn dat hiermee de kous af is dan konden ze nog wel eens bedrogen uitkomen.

Wanneer je als organisatie of instituut ook na Corona succesvol wilt zijn of blijven dan ontkom je er niet aan om de bedrijfscultuur aan een gedegen onderzoek te onderwerpen. De ontwikkelingen die het afgelopen jaar zijn ingezet, zijn volgens Michael Watkins, hoogleraar leiderschap en organisatieveranderingen aan de IMD Business School in Lausanne, nog lang niet voltooid. Hij waarschuwt dan ook managers dat, als zij vergeten te kijken naar de cultuur, zij hun organisatie niet succesvol en dynamisch kunnen veranderen.

Hij citeert daarbij Peter Drucker met de woorden ‘Culture eats strategy for breakfast’. Drucker bedoelde daarmee dat de mooiste strategie is gedoemd te mislukken als de mensen in het bedrijf er niet achter staan. De mensen vormen de bedrijfscultuur. Dat doen zij door gedeelde waarden, daarmee vertellen ze wat ze belangrijk vinden. Door gedachten of meningen te delen waarmee ze vertellen waar ze in geloven en; wat zijn onze normen en hoe is ons gedrag samen? Daarmee vertellen ze hoe in de organisatie de dingen worden gedaan. Als er een nieuwe medewerker komt dan wordt dit overgedragen. Ze besluiten om er samen voor te gaan of niet. Cultuur kan een bedrijf maken of kraken.

Er is onderzoek gedaan waaruit blijkt dat bedrijven die daar oog voor hebben vijf keer zoveel kans hebben op succes als zij bereid zijn hun organisatie aan te passen. Als medewerkers openstaan voor verandering is het een stuk makkelijker om te transformeren. Een adaptieve cultuur is als het ware het fundament waarop een organisatie kan bouwen. Daardoor kan de organisatie snel en adequaat inspelen op groei. Als een bedrijf in eerste instantie afwachtend is maar veranderingsgezinde mensen heeft dan nog kunnen zij alsnog grote stappen zetten.

Cultuur is iets dynamisch en organisaties veranderen sowieso constant. De afgelopen anderhalf jaar zijn waarden, gedachten en gedrag van medewerkers totaal ondersteboven gekeerd. Mogelijkerwijs zijn er dingen veranderd die je als organisatie helemaal nog niet wilde. Of zijn veranderingen die hard nodig waren nog niet helemaal tot een goed einde gebracht. Daar ligt een uitdaging voor de leiding. Daarbij hoort ook dat het soms niet helemaal goed gaat. Falen is onderdeel van succes! Om met Thomas Edison te spreken:

‘Ik heb niet gefaald, ik heb juist 10.000 manieren ontdekt die niet werken!’

Michael Watkins beschrijft dat er een patroon te herkennen is bij organisaties die succesvol zijn getransformeerd. Hij beschrijft zeven elementen die ervoor zorgen dat de bedrijfscultuur een vruchtbare bodem biedt aan verandering.

1. Gerichtheid op de klant en niet op het product of de eventueel te behalen winst
2. Niet alleen focus op het eigen bedrijf, maar op het hele ecosysteem waarin de organisatie opereert
3. Dat: het management baseert beslissingen niet alleen op een mening of op ervaring, maar ook op harde cijfers en een analyse daarvan
4. Samenwerking: de leiding zoekt actief samenwerking met andere organisaties
5. Voorkeur voor actie: het bedrijf vindt snelheid belangrijker dan perfectie
6. Lerende organisatie: voorkeur voor experimenteren en snel leren
7. De leiding is vooral faciliterend: werknemers krijgen veel ruimte en opereren behoorlijk zelfstandig

Deze elementen spelen niet allemaal tegelijkertijd een rol. Bij de ene organisatie zorgt de gerichtheid op de klant dat er snel wordt geschakeld, bij de andere is dat juist de actiegerichtheid waardoor de organisatie zich voortdurend aanpas. ‘Wat belangrijk is, is dat je als leider bekijkt waar de organisatie staat en waar veranderingen nodig zijn. En realiseer je dat het hard werken is. Kijk maar eens naar je eigen gewoontes hoe moeilijk het is om die te veranderen. Laat staan die van honderden medewerkers.

Alle managers moeten gecommiteerd zijn om de cultuur te willen veranderen. Het is een verantwoordelijkheid die je niet kunt afschuiven. Het is uitermate belangrijk dat alle leidinggevenden begrijpen waarom het anders moet, wat hun eigen bijdrage is en wat de gevolgen zijn als ze dat niet doen, blijkt uit het onderzoek van Watkins en drie collega’s. Dat is ook de manier om prikkels te krijgen om zich anders te gedragen, om andere mensen in te huren en nieuwe competenties te ontwikkelen.

Waarschuwing van Watkins, Hollister, Wolpert en Tecosky:

‘Cultuur aanpassen is een marathon, geen sprint’

Wees je als managementteam bewust dat je minimaal 18 maar veel eerder 48 maanden bezig bent met de uitvoering van je veranderplan. In de tussentijd is het belangrijk om de eerste successen te vieren. Mensen worden enthousiaster als ze zelf invloed hebben op veranderingen. En zoals bij een marathon geldt hier ook: de aanhouder wint!

Een door Watkins, Hollister, Wolpert en Tecosky opgesteld overzichtelijk stappenplan voor organisaties die met hun cultuur aan de slag willen:

1. Begin met het waarom: leg alle stakeholders uit waarom dingen anders moeten
2. Bepaal welk gedrag en welke waarden je als management wilt veranderen
3. Betrek medewerkers bij het proces, vraag om input uit alle geledingen van je organisatie
4. Bouw verder op normen en waarden die je wèl wilt behouden. Laat iedereen weten en maak duidelijk dat je daar als leiding trots op bent
5. Leg uit hoe je de cultuur wilt veranderen en maak een roadmap. Dan kunnen mensen per functie en afdeling zien wat het voor hen gaat betekenen
6. Zorg dat de veranderingen ook doorgevoerd worden in beoordelingssystemen en sollicitatieprocedures
7. Beloon managers en medewerkers die hun nek uitsteken en op een andere manier gaan werken. Op die manier kun je anderen die nog niet zover zijn over de streep trekken.

Geïnspireerd op onderzoek van Watkins, Hollister, Wolpert en Tecosky, Peter Drucker, MT/Sprout en mijn eigen werk in cultuurverandertraject.
Bjørna Rekers